Wie wir Deutschlands größte virtuelle Salatbar gebaut haben!

Teil 1: das Potential einer vertikal integrierten Marke.

Vor knapp drei Jahren schrieb Moritz darüber, wie Stadtsalat.de nach nur vier Tagen seinen ersten Kunden belieferte. Wahrscheinlich hätte damals niemand gedacht, was sich daraus einmal entwickeln würde.

Fast forward, Februar 2018: Aus einem STADTSALAT-Kunden sind mittlerweile mehr als 20.000 geworden. Und aus einem „Nebenbeiprojekt“ unserer Agentur Protofy hat sich ein erfolgreiches, eigenständiges Unternehmen entwickelt. Bei STADTSALAT beschäftigen wir heute mehr als 80 Mitarbeiter, expandieren bald in die nächste Stadt (👏) und eröffnen einen Flaghship-Store. Wir sind aufgeregt, voller Vorfreude und auch verdammt stolz. Und wie heißt es so schön: Sharing ist Caring. Deshalb gibt es heute einen kleinen Einblick in unsere Strategie.

Das Geheimnis unseres Erfolges: Wir geben nichts unbedacht aus der Hand.

Wir freuen uns jeden Tag über das wahnsinnig positive Feedback unserer Kunden. Und wissen, dass wir uns das immer wieder aufs Neue verdienen müssen. Die Zufriedenheit unserer Kunden ist unsere oberste Priorität. STADTSALAT hat eine recht tiefe und ineinander verzahnte Wertschöpfungskette. Und wir sind felsenfest davon überzeugt, dass das Markenerlebnis bei uns deshalb so gut ist, weil wir versuchen, keinen der wesentlichen Bestandteile unseres Geschäfts in fremde Hände zu legen. Konkret heißt das:

  • Wir bereiten alles selbst zu. Jedes Dressing, jede Marinade, jede Zutat, die in eines unserer Produkte wandert, wird von uns ausgewählt, zubereitet und veredelt. Dabei verwenden wir ausschließlich frische Zutaten bester Qualität.

Ich will nicht sagen, dass es für jedes Unternehmen wichtig und richtig ist, jeden Prozessschritt der Wertschöpfungskette Inhouse abzuwickeln. Es gibt viele individuelle Gründe, die gegen eine solche Make-Strategie und für eine Buy-Strategie sprechen. Doch für uns ist das Selbermachen ganz klar die Basis von allem. Und ein wichtiger Baustein unseres Erfolges.

Das Potenzial vertikal integrierter Marken ist groß.

Florian Heinemann, Projekt A

Auch Florian Heinemann, Gründer von und Partner bei Project A, einem der renommiertesten operativen VCs aus Deutschland, und ehemaliger Rocket CMO, glaubt an vertikal integrierte Marken. In einem von Amazon dominierten eCommerce Markt (53% Marktanteil in Deutschland) ist es schwer, Fuß zu fassen, sagt er. Vertikal integrierte Marken schaffen hier eine Erlebniswelt außerhalb des klassischen eCommerce. Und darin liegt ihre große Chance. In einem Interview mit Gründerszene nennt Heinemann die wichtigsten Faktoren für den Erfolg:

  • Digital First. Bedeutet: Neben dem eigentlichen Produkt (seien es Schuhe oder ein Restaurant) muss die Wertschöpfungskette stark von einer möglichen Digitalisierung profitieren.

Make or Buy?

Bei STADTSALAT haben wir einen ähnlichen Ansatz. Vor der Entscheidung, ob wir etwas selber machen oder outsourcen, stellen wir uns immer die folgenden fünf Fragen:

1. Ist der Teil der Wertschöpfungskette wirklich ein wesentlicher Treiber des Markenerlebnisses?

2. Können wir ihn geschickt mit anderen Teilen der Wertschöpfungskette verzahnen?

3. Haben wir Inhouse ausreichend Kompetenzen und Ressourcen und trauen wir uns die Aufgabe zu?

4. Gibt es Zulieferer oder Partner, die eine gleichbleibend hohe Qualität gewährleisten können?

5. Können wir den Prozess digitalisieren?

Unsere STADTSALAT-Fahrer.

Lasst mich das am Beispiel der Last Mile Delivery verdeutlichen. Wir liefern selbst aus und haben keine externen Fahrer. Dabei gibt es durchaus Anbieter wie Foodora oder Deliveroo, die einem Lieferdienst wie STADTSALAT die Auslieferung abnehmen würden. Gerade erst hat Greengurus, eine Online-Salatbar aus Berlin und Teil von Guru Collective, angekündigt, zukünftig keinen eigenen Webshop mehr zu betreiben und das Ausliefern in die Hände von Lieferando & Co zu legen. Wir haben uns bewusst anders entschieden und das bis heute nicht bereut. Unsere eben angesprochenen fünf Fragen haben wir bei der Last Mile Delivery wie folgt beantwortet:

Ad 1. Ist der Teil der Wertschöpfungskette wirklich ein wesentlicher Treiber des Markenerlebnisses?

Ja. Der persönliche und direkte Face-to-Face Kontakt mit dem Endkunden findet in unserem Fall erst bei der Lieferung statt. Deswegen ist es extrem wichtig, dass dieser Kontaktpunkt perfekt funktioniert. Bedeutet: Die Zustellung muss immer schnell, pünktlich und zuverlässig erfolgen. Das Erscheinungsbild der Fahrer ist enorm wichtig und das gesamte Auftreten muss zu 100 Prozent positiv sein — immerhin transportieren sie unsere Markenwerte bis zur Türschwelle direkt zum Kunden. Sie sind die Gesichter von STADTSALAT. Alle unsere Fahrer sind fröhliche, sportliche und engagierte Mitarbeiter. Sie nutzen professionelles Equipment und werden von uns mit hochwertiger Funktionskleidung ausgestattet. Wir lassen außerdem ausschließlich mit dem Fahrrad ausliefern — alles andere würde nicht zu unserem Anspruch an Nachhaltigkeit passen.

Ad 2. Können wir ihn geschickt mit anderen Teilen der Wertschöpfungskette verzahnen, um Synergien zu heben?

Wir haben einen extrem großen Vorteil gegenüber anderen Lieferdiensten: Wir liefern ausschließlich kalte Speisen. Unsere Gerichte können also nicht kalt werden. Das ermöglicht uns, die Auslieferungen verschiedener Bestellungen miteinander zu kombinieren. Unser Fahrer fährt am Lieferhub los und hat im Schnitt 2,8 Bestellungen dabei, die er nacheinander ausliefert. Er muss nicht nach jeder Bestellung wieder zurückfahren und auf die nächste warten. So reduzieren wir die Kosten für die Zustellung und können ein größeres Liefergebiet bespielen, indem wir kurze und lange Entfernungen miteinander kombinieren. Im Vergleich zu Foodora liefern unsere Fahrer 60 Prozent mehr Bestellungen aus, unser Liefergebiet ist im Vergleich zu einem Dominos-Pizzalieferservice 4-mal so groß. Das wirkt sich positiv auf die Auslastung der Ladenkapazitäten aus und wir können einen Teil der Einsparungen in bessere und hochwertigere Kochgeräte und Kühltechnik und letztlich in Qualität investieren.

Ad 3. Haben wir Inhouse ausreichend Kompetenzen und Ressourcen und trauen wir uns die Aufgabe zu?

Ein kniffliger Punkt, keine Frage. Das Rekrutieren der Fahrer ist keine leichte Aufgabe. Wir hatten uns zum Glück ein paar Tricks überlegt, wie wir gute Fahrer der Konkurrenz von uns überzeugen (die bleiben geheim :D). Zudem sind wir recht erfahren, was das Rekrutieren betrifft — so war dieser Punkt für uns schnell abgehakt und absolut kein Ausschlusskriterium.

Ad 4. Gibt es Zulieferer oder Partner, die eine gleichbleibend hohe Qualität gewährleisten können?

In Sachen Last Mile Delivery gibt es die unserer Erfahrung nach nicht. Ganz abgesehen davon, dass man bei den meisten Anbietern neben der Logistik auch den Bestellprozess und damit Zugang zu Kundendaten abgibt (für uns ein absolutes No-Go!), haben wir festgestellt, dass sowohl Foodora als auch Deliveroo große Probleme mit dem Fullfillment haben. Zudem haben beide Unternehmen mit schlechter Presse zu kämpfen. Immer wieder hört man von sehr schlechten Arbeitsbedingungen und Scheinselbstständigkeit. Ich hatte dazu hier schon einmal Stellung bezogen. Noch dazu kommt es leider häufig vor, dass die geplanten Fahrerkapazitäten nicht ausreichen und Liefergebiete teilweise ganz geschlossen werden. Für den Kunden mag das gerade noch verschmerzbar sein. Für den Lieferservice selbst kann es den Ruin bedeuten — schließlich ist eine sehr genaue Planung extrem wichtig, um Überproduktion und Overstaffing zu vermeiden.

Ad 5. Können wir den Prozess digitalisieren?

Auch hier lautet die Antwort ganz klar ja, in unserem Fall ist das vielleicht keine große Überraschung. In der Logistik gibt es sehr viele Möglichkeiten zur Digitalisierung. Über den Foodora-Algorithmus, der Bestellungen und Fahrer matched, wurde schon viel geschrieben. Bei uns läuft es so ab:

Simplifizierte Ansicht unseres Dispositionstools. Die Farben zeigen zu Touren zusammengefasste Bestellungen.

i. Das Disponieren und Planen von Touren findet auf großen Touch-Displays statt. Eine vereinfachte Darstellung seht ihr hier:

ii. Das System priorisiert eigenständig die Bestellungen.

iii. Die Abrechnung mit unseren Fahrern findet automatisch statt.

iv. Die angezeigte Lieferzeit für Endkunden ergibt sich dynamisch, unter anderem aus der Anzahl der geplanten Fahrer, der Fahrer im Rücklauf, dem Bestellvolumen, den offenen Bestellungen und natürlich der Entfernung des Kunden zum Lieferhub. Diese Daten werden in Echtzeit ausgewertet und dem Kunden im Vorfeld mitgeteilt. Das führt zum Beispiel dazu, dass die Anzahl der Zustellungen außerhalb des angebenden Zeitfensters im Promillebereich liegen.

Kurzum: In Summe war für uns klar, dass die Last Mile Delivery immer ein elementarer Baustein unseres Markenerlebnisses sein wird. Und wir diesen Part deshalb nicht in fremde Hände abgeben werden. Ähnlich verhält es sich bei den anderen Gliedern unserer Wertschöpfungskette. Anders als andere Unternehmen, die häufig versuchen, sich immer breiter aufzustellen (z.B. indem sie ein größeres und breiteres Menü anbieten), suchen wir viel mehr nach Möglichkeiten, wie wir unsere Wertschöpfungskette noch weiter vertikalisieren können.

Bloß kein Stillstand: Inspiration aus New York.

Tom am Times Square.

Wir stehen niemals still oder ruhen uns auf unserem Erfolg aus. Letztes Jahr waren Tom und ich gemeinsam auf Inspirationstour in New York und haben uns vor Ort viele spannende Food-Konzepte angeschaut. Besonders wenn es darum geht, außergewöhnliche (und außergewöhnlich gute!) Markenerlebnisse zu schaffen, sind US-Firmen super interessant und für uns absolut inspirierend. Highlights waren unter anderem:

„Process not Processed“ lautet Chipotle’s Motto.
  • Chipotle. Einigen bestimmt ein Begriff. Ein simples Mexican-Grill-Konzept mit einer kleinen Karte. Auf industriell hergestellte Produkte wird komplett verzichtet. Leider haben sie immer wieder mit Hygiene-Themen zu kämpfen, was uns auch zeigt, wie schwer es ist, über viele Stores die Qualität zu halten.

Ein Flagshipstore und Farm-to-Table: So geht es bei STADTSALAT weiter.

Mit vielen Eindrücken im Gepäck sind wir zurück nach Hamburg geflogen und zehren noch heute von dieser Reise. Zwei wesentliche Erweiterungen unseres Geschäftsmodells, die wir dieses Jahr testen werden, beruhen letztlich auf den Eindrücken, die wir aus New York mitgenommen haben.

1. Wir etablieren schrittweise Farm-to-Table

Transparenz bei Sweetgreen.

Saisonal zu essen und dabei Produkten aus der Region den Vorzug zu geben, liegt einerseits im Trend und es trifft Toms und meine Überzeugung. Die Farm-to-Table-Bewegung zahlt genau darauf ein. Bestenfalls gibt es zwischen Produzent (z.B. dem Bauern) und Hersteller (z.B. Stadtsalat) keinen weiteren Zwischenhändler. Das Ziel: Dem Kunden vollkommen transparent vermitteln zu können, wo die Lebensmittel, die er genießt herkommen — und unter welchen Bedingungen sie produziert und angebaut wurden. Sweetgreen ist in dieser Hinsicht ein Paradebeispiel. Mehr als 80 Filialen gibt es inzwischen in den USA. Das Besondere: Ein Jahr bevor das Real Estate Team nach passenden Locations für Sweetgreen-Filialen sucht, nimmt das Supply Chain Team bereits die Arbeit auf und checkt passende Lieferanten. Hier ein Auszug aus einem Artikel auf Inc.com, in dem die Gründer Nathaniel, Nicolas und Jonathan von den Herausforderungen berichten, die ein konsequentes Farm-To-Table-Versprechen mit sich bringt:

„Unlike most traditional fast-food chains, Sweetgreen eschews the efficiency of centralized food sourcing and production. Its preparations to enter a new market begin a year in advance. Before finalizing a restaurant location, the company’s supply-chain team is on the ground vetting farms and pitching distributors to come on board — a tough sell when there is only one location to service in the beginning. But the company is up front about the fact that it can’t run a national restaurant chain and source everything organically, locally, and from mom-and-pop farms. When a vegetable is in season, it likely comes from a regional supplier; when it’s not, it comes from a big supplier in California. That’s practical now that Sweetgreen has locations in Washington, D.C., Philadelphia, New York City, Boston, Chicago, L.A., San Francisco, and Maryland and Virginia.“

Wir finden das einen super Ansatz. Bei STADTSALAT releasen wir bisher viermal im Jahr ein neues Menü, in dem wir immer den Fokus auf saisonale Produkte legen. In den kommenden Menüs werden wir noch mehr Wert auf Transparenz legen. „Knowing where your food comes from“ — wir glauben, dass das langfristig ein wesentlicher Baustein unseres Markenerlebnisses sein wird.

Diese Art der Transparenz zu schaffen ist aufwendig, keine Frage. Sogar sehr sehr aufwändig. Nicht nur, dass man die Beziehungen mit den einzelnen Höfen in Deutschland etablieren muss, wir müssen mit den Bauern über Abnahmemengen und Anbauflächen exklusiv für Stadtsalat sprechen. Darüberhinaus müssen Partner für die Logistik gefunden und und und. Nichts, dass wir über Nacht umsetzen werden, und doch träumen wir davon, eines Tages unseren Kunden die Herkunft aller Zutaten jeden Tag transparent machen zu können.

Einen kleinen Vorteil haben wir. Mit STADTSALAT liefern wir unseren Kunden ein recht einfaches Produkt und unsere Karte ist überschaubar. Genau dieser Fokus erlaubt uns, viel Energie in die Optimierung der einzelnen Prozessschritte zu investieren.

In Summe sind wir sind davon überzeugt, dass nur das Unternehmen, das die Komplexität seiner Wertschöpfungskette begreift, sie durchdringt und perfektioniert, erfolgreich sein wird. Wir sehen in einem von Amazon, Google und Co. dominierten Markt wenig Raum für Kostenführerschaft.

2. Der erste Stadtsalat-Flagshipstore kommt

Whoop, whoop — nun ist es raus: Das größte Highlight dieses Jahr wird die Eröffnung unseres ersten STADTSALAT-Flagshipstores sein! Der Mietvertrag ist unterzeichnet, wir platzen fast vor Vorfreude und können euch auch bald erzählen, in welcher Stadt sich die Türen zum STADTSALAT-Store öffnen werden. Heute sei nur so viel verraten: Es wird nicht Hamburg sein…

Warum wir einen Laden eröffnen? Weil wir den Endkundenkontakt noch weiter intensivieren möchten. Unsere Fahrer machen einen Top-Job, das steht völlig außer Frage. Aber wir möchten euch einladen, STADTSALAT noch intensiver zu erleben und euch von der Frische der Zutaten und unserem liebevollen Umgang damit zu überzeugen. Wir glauben, dass die Kombination aus Store und Lieferdienst extrem viele Vorteile mit sich bringt:

A. Intensivere Kundenbeziehungen

Im Store ist die Qualität unserer Produkte für jeden sicht- und erlebbar. Diese emotionale Verbindung zu einer Marke kann man nur mit einer haptischen Erlebniswelt vor Ort schaffen.

B. Erhöhung der Auslastung

Durch die Kombination eines Stores mit dem bestehenden Liefergeschäft können wir die Auslastung und die Average Unit Volume (Sales pro Location) erhöhen und dadurch noch effizienter produzieren und einkaufen.

C. Erschließen neuer Kundengruppen

Unsere Neukundenakquise baut aktuell im Wesentlichen auf drei Bausteinen auf: Word of Mouth (auch das zeigt, wie wichtig enge und langfristige Kundenbeziehungen sind), Social Media (organisch und über Ads getrieben) und die intensive Zusammenarbeit mit lokalen Influencern. Mit dieser Strategie erreichen wir aber nicht alle möglichen Kundengruppen. Wir wissen, dass der Kundenaltersmedian von STADTSALAT acht Jahre unter dem vieler Ladengeschäfte liegt, die gesundes Essen anbieten. Für uns Beweis genug, dass wir mit einem fest installierten Store unsere Zielgruppe um eine Altersklasse erweitern können, die aktuell bei STADTSALAT noch unterrepräsentiert ist.

Schluss.

Aber nun genug für heute. Ich danke euch für euer Interesse! Und verspreche, dass ihr auf den nächsten Blogartikel nicht wieder drei Jahre warten müsst. Denn es gibt noch viel zu erzählen: Neben des Konzepts der vertikal integrierten Marke, möchte ich euch bald noch von zwei weiteren wichtigen Dingen berichten, die meiner Meinung nach mitentscheidend für unseren Erfolg sind.

In Teil 2 geht es darum, welche besondere Rolle Influencer für uns spielen.

Im 3. Teil will ich darüber schreiben, warum wir glauben, dass es richtig war, drei Jahre zu warten, bis wir in die nächste Stadt expandieren.

Also, seid gespannt!

Bis bald, euer Marcus.

CEO STADTSALAT — biggest virtual salad bar chain in Germany.

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